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肯德基工作心得范文精彩文章

发布时间:2020-03-01

  肯德基是美国跨国连锁餐厅,是许多年轻人喜欢去的地方;同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业。第一范文网小编整理了kfc厨房工作心得体会范文,仅供参考。

肯德基工作心得范文篇一

  本人从去年暑假到现在一直都在肯德基百花餐厅做兼职。对于百花肯德基的生产运作比较了解。所以我针对肯德基的生产运作组织方式,生产运做流程,工作设计做详细分析。

  肯德基拥有汉堡,鸡肉卷,炸鸡翅,新奥尔良烤翅等十多种食品。那他的生产设备是采取何种生产运作组织方式呢?肯德基采用的是工艺对象专业化的组织方式。下面我以香辣鸡翅、薯条和新奥尔良烤翅为例。

  其实,肯德基的油炸机有几个功能键。你可以根据你所要炸的食品选择功能键,机器会自动调试合适的温度和时间。可以说肯德基所有的油炸食品都要通过油炸机。而且像香辣鸡翅,新奥尔良烤翅等食品都要事先在腌制房解冻,清洗,腌制。这些布置是很明显的工艺对象专业化。这样的一物多用对产品的变化有较好的适应性;有利充分利用设备和员工的工作时间:便于进行工艺管理。不利之处是有时几种产品都缺时,特别是正餐高峰期,就会同时争夺有限的资源。

  虽然肯德基的设备利用比较合理,但是某些产品仍然出现瓶颈的问题。例如墨西哥鸡肉卷在每周的午餐、晚餐时段都会供不应求。一方面因为肯德基的食品实行保鲜原则,货架上的食品超过一定的时间就全部废弃。而墨西哥鸡肉卷的保存时间最短,只有十分钟。超过十分钟,鸡肉卷的外面的那层薄饼就变得硬,影响口感。为了给顾客最美味的食品,这些“过期食品”都要废弃。肯德基为了减少浪费和节约成本,在制订鸡肉卷的生产计划比较谨慎。

  从另一方面来说,墨西哥鸡肉卷的生产流程的产出节拍取决于几个工序中最慢的节拍油炸(7分钟)。即是说油炸这一工序就是瓶颈所在了。也许你会以为7分钟是一个很短的时间,但这已足以降低顾客的满意度。作为顾客,当然是想随到随有又新鲜。但是由于墨西哥鸡肉卷并不像薯条一样普遍受到每个顾客的欢迎,所以一般是现做现卖。但是往往在就餐高锋期,属于生产工艺对象化的油炸机就出现被争夺资源的情况。也就是说当要炸鸡肉条时,都需要等油炸机的空位。针对这个问题,肯德基的餐厅经理必须了解每个星期的人流量和关注是否有大型活动在百花广场附近举行,或到一些节日都要改变生产计划,增加供应。所以开始对油炸鸡肉条时间的预测就显得十分关键。一般在周末的早上8:00―10:00时段,货架上上不超过2条鸡肉卷。到11:00―14:00和17:00-19:00货架上保持5条的供应量。因为既要考虑新鲜又要保证不废弃,况且顾客的口味比较难琢磨。所以对于瓶颈问题,只能说是缓解,而不能得到根本上的解决。正如曾教授所说的:“课本上完美的计算到了实践中就行不通啊,因为要考虑的因素实在是太多了”。

  任何一个生产系统都包括设备,技术,组织方式和人的因素等,所以我这次就把肯德基的生产组织方式和人的工作设计结合起来讲。

  在肯德基,标准高于一切。员工的工作有高度的标准化和专业化。所谓工作标准化是指一个训练有素的人员完成一定的工作所需的时间,他完成这样工作应该预先设定好方法,用其正常的努力程度和正常的技能,所以也叫时间标准。肯德基对不同岗位的员工都有不同的标准。例如考核一位墨西哥鸡肉卷的制作人的工作是否合格,只要根据他的制作速度,工作步骤是否正确,在酱料和蔬菜的搭配上是否适量。然后把这些标准全部量化(优秀3分,好2分,合格1分,不合格0 )。在每个月的月初,餐厅经理就会根据他的考核表评估其工作绩效的好坏。

  kfc厨房工作心得篇二

  为了提高自己的实践能力、交际能力、思考能力以及为了使自己的寒假过得有意义,也想通过亲身体验社会实践让自己更进一步了解社会,在实践中增长见识,锻炼自己的才干,培养自己的韧性,自己的能力能否被社会所承认。想通过社会实践,找出自己的不足和差距所在。

  以前也想过,学我们工科专业的,最起码应该找门当户对的实践,但是专门机构统计的现在的毕业生出来后只有极少的一部分会做与自己专业相符的工作,再加上多一份经历,便有多一份收获。因而,在工作的过程中,我都在不断的提醒自己,不断的对自己要求,把手上的活,当做是自己的本职工作, 因此,在征得父母的同意之后,我参加并且通过了肯德基的面试。

  相信大家都吃过肯德基,不过在肯德基工作过的人不是很多。刚进肯德基的第一天,我以为这是一项很容易的工作,服务员们点点餐,收收盘子,做做清洁。可是等我接触到这些工作的时候,才真正知道这一切是多么的不容易啊。俗话说:“台上一分钟,台下十年功。”我们只看到收银员流畅的点餐速度,却不知道这一项简单的工作她们要付出多少。在肯德基上班首先要记住很多的东西,比如:产品的价格、产品的包装等等。就算是记住了这些东西还是远远不够的,因为收银不是在学校做考卷,死记硬背不能解决实际问题。

  培训完后,第一次上柜台我收银完成的疙瘩、生硬,还总是漏掉步骤,不是没有建议性销售,就是没有重复点餐,一次,我为一位顾客购买餐点时又忘了建议性销售,经理在一旁提醒:“你的建议性销售呢?”一下荒了手脚的我就随口补充性的向那位顾客建议了一份套餐。结果人家自然是不要的。

  顾客走了以后,经理对我说:“顾客已经买了这么多东西,你再建议他买套餐,你觉得会成功吗?这样的建议性销售不是等于没有吗?像刚刚这种情况你可以建议蛋塔、玉米色拉之类的甜点、配餐。建议性销售要有效果,不要不经大脑胡乱说一通。” 在前台有四大点是十分重要的:

  1、速度

  众所周知,肯德基是快餐食品,强调速度是它的一个重要的特点。作为餐厅的服务员,位顾客提供最快捷的服务是从上班第一天起就被反复强调的。

  在肯德基,这个“快”字不再是粗略的定性词语,而被赋予了确定的量化标准——顾客在进入2秒钟内要受到招呼;对每一位顾客的配餐要在1分钟内完成;每位顾客排队购买餐点的时间都应该在5分钟以内。这些明确的数字标志着一旦穿上制服,站到柜台上,一切行动都必须是迅捷的,不能有半点拖沓。和其他收银员站在一个柜台上,别人已经接待了三、四个顾客,而你却连一笔几十元的生意都没有结束。这样的差距是绝对不能用“新人”来作为解释的。所以提升速度是我面临的第一重要问题。速度的增加一方面可以通过一遍又一遍的收银来获得,但同时思想上的重视是更为重要的。只有思想高度集中了,全身肌肉都绷紧了,各部位都协调合作,才能在高峰时段跟上其他收银员节奏。曾经有短时间里,自认为自己的速度已经很快了,但是当有一次亲眼目睹了店长收银、配餐的速度后,我才知道真正的迅速是什么标准,连顾客都忍不住称赞:“肯德基的速度真快啊!”

  2、挑战千次

  “千次”是在柜台上时常被提起的一个名词。所谓“千次”就是一种产品在1000个顾客中所被购买的份数。由于各种原因,肯德基公司会在某段时间里对某个产品的销售提出一定的要求,各家餐厅对指标的完成情况就通过“千次”得以体现。例如肯德基总是在不断推出新的品种,以丰富其产品的种类。在投入大量人力、物力、财力研发、宣传之后,公司自然希望在“新产品是否被市场接受?消费者的喜爱程度如何?”这些问题上能有好的答案。千次就成了回答这些问题的重要指标。

  3、遭遇CHAMPS

  肯德基全球推广的“CHAMPS”冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为:

  C?Cleanliness?保持美观整洁的餐厅;

  H?Hospitality?提供真诚友善的接待;

  A?Accuracy?确保准确无误的供应?

  M?Maintenance?维持优良的设备;

  P?Product Quality?坚持高质稳定的产品;

  S?Speed? 注意快速迅捷的服务。

  每个月公司都对餐厅的CHAMPS状况进行打分。因此,检查人员也被称为CHAMPS,同时他还有一个中文名字——神秘顾客。因为检查人员是以顾客的身份来餐厅进行检查。员工甚至管理组都不知道他是谁,也不知道他什么时候来。他会以顾客的身份来餐厅买一分餐点,并坐上一段时间,从而给出餐厅CHAMPS的成绩。

  4、注重团队精神

  一家餐厅在运营期间,柜台、总配、大厅、厨房多处区域都在同时运作。十几个员工在一起工作,我们就是一个团队,为餐厅的运营共同出力。所以员工间的相互沟通、相互协作十分常重要的。在肯德基的柜台上很少能看到只有一个收银员的情况出现。原因就是我们是一个团队,任何时候队员之间都会相互协作。互相协作的精神,使我们为他人同时也为自己提供了更好的工作环境。

  其实,能作为其中的一分子,去窥视一个世界五百强企业的运营模式,你不得不惊叹人家的成功。如何作为一个快餐店存活于这个竞争如此激烈的市场里,这里面确实很多值得我们去学习。他们的那种模式不是简单的复制就能复制出来的!肯德基的产品简单得你只要你是个健全的人你就可以制作出来,每种产品都有规定好规格,重量,体积,温度,不因厨师的水平而发生口感上的变化。

  另外,我开始一直觉得自己作为一个兼职,那些全职会欺负我,会什么都让我自己做,所以开始去的时候总是小心翼翼,生怕出错,可是事实并不是那样,她们对我都很好,很主动帮你忙...很多人都很照顾“新手”,尽可能交你所需要的东西。哈哈...谢谢你们!谢谢你们教会我很多很多东西,有技术上的,有社会经验,真得是“三人行,必有我师”啊!以前总认为自己是大学生,就自视清高,可是我现在觉得自己在她们面前是“书呆子”一个,很多很多事情,真的是需要跟她们请教!所以我觉得,这也是我的收获之一!

  还有,就是以前花钱时从不觉得累,但挣钱时就不一样了,由于在学校坐习惯了,突然站7.8个小时真得受不了,不过还好,后来都适应了!哎...其实以前听别人也说赚钱不容易,可是总没有自己去亲身的体会,而这次,自己通过切身的体会,真的是...是....三个字:不容易!所以真要珍惜自己学习的机会,珍惜父母的劳动成果,虽然我平时已经比较节俭了,可是还是有时候会头脑发热,乱花钱,以后真得不能再这样了,要理智消费!另外,虽然,觉得累,但也考验了我的意志力,特别是在实在站不住的情况下,我不停的告诉自己:

  要坚持一会,这是一个难得的锻炼的机会!有时候,人真得需要发挥主观能动性,每当我这么想的时候,我就会真得坚持下来!真得战胜自己,所以总有一种成就感!

  我还想再谈一下当我拿到那仅有的几张票票时的感受,当时,真得是激动万分,因为那毕竟是我自己的劳动成果,手里紧握着那些钱,感觉自己像个大人一样,可以自己赚钱,可以靠自己赚取生活费,我的双手原来可以创造价值。虽然微不足道,但足以让我激动好一会了,这种感觉很美妙!!

  总之,这次打工的经历真得让我刻骨铭心!!我所收获的只有我自己知道! 在短短一个月的打工生涯中,我觉得我不仅仅是学到了一些知识,更重要的是练就了自己的韧性,让自己明白了很多道理,很多看似简单的道理,也为我自己踏入社会作好铺垫,人,总是需要去磨练,去拼搏,要不岂不是在人间白走一遭吗?虽然我并不迷信,但我一直相信:既然给你做人的机会,那么就要好好的把握!

  还有,我依然觉得,学校的生活和社会的生活是有很大不同的,学校的关系还是比较单纯的,同学们的友谊也是比较真的!另外,学习的机会也是如此的难得,所以,珍惜和把握现在,只有这样,才能对得起所以关心自己的人!

  不管怎么说,我觉得这次打工的经历会永远印在我的脑海里,而且我相信以后这样的机会还会有很多,我一定会多争取,多锻炼,不断提高自我!挑战自我!!虽然不是我的第一次社会实践,但我认为是一次成功的,有用的,受益非浅的社会实践这将会对我的以后学习起很大的帮助的!我会更珍惜自己现在拥有的一切,是那么来之不易啊!

  以上就是我署假的实习报告,可能并不是一份很规范报告,但确确实实我这半个月工作中的感受,也虽然那份工作并不与自己的专业有很大的接口,但我认为,无论任何一种偿试,都是对自己以后很宝贵的充实。

  kfc厨房工作心得篇三

  一、实习目的

  进入肯德基实习的主要目的是为了深入调研肯德基的经营在我国取得如此成功的相关原因,并且全面发掘肯德基的内部管理方式、组织结构以及经营策略方面的独特之处。同时,在整个实习过程中将自己的专业知识与实际相结合,达到学以致用的目的,同时也丰富自身的工作经验,提升实际的工作能力,为今后更好更快的发展奠定基础。

  二、实习单位及岗位情况介绍

  肯德基简称KFC,是世界最大的炸鸡连锁餐厅。六十年前,桑德斯上校(Colonel Harland Sanders)研发出由十一种香料组合而成的独家炸鸡配方,后来则发展成现在的肯德基。肯德基遍布全球八十余个国家,目前拥有超过九千六百家店。在这个地球上,每天都有一家肯德基开幕。不论是在中国大陆的长城或是巴黎繁忙的市中心,从保加利亚风光明媚的苏菲亚市中心以致阳光满布的波多黎各街道,处处都可以见到以桑德斯上校熟悉脸孔为招牌的肯德基餐厅。世界上每天都有超过600万的顾客享受肯德基所提供的美味餐点。除了肯德基的传统招牌产品----原味炸鸡,顾客还可在世界各地的肯德基餐厅品尝到其他400多种产品,例如科威特的鸡肉烤饼及日本的桂鱼三明治等特色产品。

  肯德基的成功源于全球将近十九万员工的齐心努力。在世界各地,肯德基永远将顾客的需求摆在第一位,使顾客在享受各种高品位餐饮的同时,也能享受到最亲切一流的服务和最洁净舒适的用餐环境。

  亚太地区是肯德基目前成长最快速的地区,在马来西亚、韩国、印尼、泰国及中国大陆,肯德基都已成为当地最大的西式速食餐厅。

  肯德基属于百胜餐饮集团,是世界上最成功的消费品公司之一,旗下三大系统为餐饮业、饮料业及休闲食品业。肯德基与其他两个知名的餐厅系统----必胜客及塔可钟、东方既白,都为百胜餐饮集团所统筹管理。

  肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京,从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。

  1987年11月12日,肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点,肯德基开始摸索,认识和适应中国社会和市场,逐步打造具有中国特色的管理模式。1992年全国餐厅总数为10家,到1995年发展为71家。1996年6月25日,肯德基在中国的第100家店在北京成立,这是一个里程碑,标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。

  1、岗位情况介绍

  肯德基内主要有四个工作站,它们分别是:厨房、总配、前台和大厅。厨房主要是提供做好的鸡肉产品以及一些简单配餐的成品,如蛋挞等。总配主要负责将原料搭配成成品,例如汉堡的制作和包装等,主要是一些产品的组装工作,同时负责为前台供应足量高质的产品。前台主要负责接待顾客点餐和收银,保证快速准确的为顾客提供所需的产品。大厅主要负责的是为顾客提供清洁舒适的就餐环境,同时为顾客提供所需的其他服务。其营运的简化流程是:

  新员工一进公司,就被量身制订了专门的培训与发展策略,以配合整个系统的发展和营运。百胜集团以及肯德基的餐厅培训体系中主要有以下几个梯层:服务员、星级服务员、组长、见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。而每一个层级的培训和提升,都必须以前一层级为基础。换句话说,肯德基的所有管理人员都是从基层做起一步步地发展起来的。

  三、实习内容和过程

  作为肯德基的见习助理,我的主要工作内容是认识并熟练操作每一个工作站的工作内容,同时还要牢记各项工作标准,并通过代训星级训练员的考核。六个星期后开始学习餐厅的货物预订、员工排班、财务管理以及餐厅整体运营管理,同时还要不断强化对基础工作的管理。

  首先,我在公司总部接受了百胜集团以及肯德基第一次简介,并给我们讲解了公司员工晋级发展的流程以及我们的培训计划。然后就分配到具体的一家店面进行实际的具体培训,按照科学合理的学习流程以及时间安排,由专门的星级训练员一个个工作站的进行工作讲解和标准说明。每一个工作站的考核通过标准为:理论考核达到95分以上的同时实际操作100%通过。就这样通过艰辛的努力,一项一项工作进行熟练,一个个标准进行达标,我通过了所有工作站的考核。

  四、实习总结及体会

  通过亲身体会、与其他员工交流以及参考文献,得出以下总结和体会:

  1、肯德基经营方面有很多优点和可借鉴之处

  (1)运营模式标准化,有利于复制扩张

  肯德基拥有书面化的运营程序,其操作机械化。如,成文成册的标准操作规范,运营流程有序进行,一成不变,操作模式趋于机械化。可以说肯德基的管理模式属于低风险高稳定的管理模式。

  (2)善于精神鼓励,能很好的满足员工的精神需求,调动员工的积极性。

  如YUM贴换礼品、员工大会、出游、蝴蝶人物等。

  (3)工作时间灵活,以小时记工,既有利于员工间歇,又有利于公司节省成本,提高效益。

  (4)工资层次化明显。通过增大员工薪酬的差别,以更好地满足员工自我实现的需求,创造优良的竞争环境。

  (5)注重团队精神。一家餐厅在运营期间,柜台、总配、大厅、厨房多处区域都在同时运作。十几个员工在一起工作,我们就是一个团队,为餐厅的运营共同出力。任何时候队员之间都会相互协作,使我们为他人同时也为自己提供了更好的工作环境。

  (6)餐厅经理第一。所谓“餐厅经理第一”,即餐厅经理被充分授权,在经理、主管层提倡自主管理。也就是说,经理层面在营运中要主动思考问题,然后再充分授权给下级,一切围绕一线餐厅服务展开良性竞争。

  (7)注重人才培养和储备。在肯德基,每个餐厅经理的培养成本约是20万元人民币至少需要1-4年的时间。因为餐厅经理是餐厅的核心人物,是餐厅经营成败的关键,更是餐饮企业品牌成功的根基。因此,肯德基培养餐厅经理从来就是不遗余力,也保证了肯德基长期高速的发展。

  (8)本土战略,内部晋升,拒绝空降。肯德基隶属的中国百胜集团从基层员工到最高领导全部都是中国人,并且全部都是从基层一步步努力得到晋级和提升,整个过程透明公正,这无疑极大地增加了公司对员工的吸引力和信任感。

  2、肯德基的管理仍存在一些设计上的缺陷和执行上的困难

  (1)人力配备不合理

  以厨房为例,分为烤区和炸区,运营标准要求,炸区的员工在给鸡肉裹完粉后,不得用沾有面粉的手将鸡肉下锅,必须首先洗手消毒。同样的,烤区的员工也不得穿戴围裙。因此,在这些标准的要求下,在运营低峰时,两个员工即可满足要求,但是在高峰情况下,则至少需要三到四人同时参与工作,才能够在不影响正常营业的前提下按标准操作,否则完全的标准操作则并不容易实现。这就造成了公司极力压缩成产成本和以降低员工数量为突破之间的矛盾。

  (2)考核标准过于主观化

  在肯德基有一套内部的考核标准,其中的champs考核标准就很主观。例如因空调太热,原味鸡又咸又硬的理由进行扣分。这些都是因人而异的,因此考核标准过于主观化。

  (3)标准设置过于理论化

  其实按标准操作不是不可能,但是结合实际的人力物力和环境来讲就存在很多困难。如果厨房区完全按标准进行操作,则需要更多的炸锅和烤箱,如果总配完全按标准操作就会发生断货的现象,而客观环境是不可预测的,则不能保证正常营业。其制定的标准可称为实验室操作规范。在现实运营中需要人为的给操作指定标准的偏差幅度,已符合实际要求。

  (4)员工与管理组信息沟通障碍

  在营运过程中,管理组一般只是片面的追求营运监督,这无形中给员工造成了心理压力,同时也使员工不与管理组进行信息沟通。

  但肯德基的客观环境是有利于沟通的,管理组的人员与员工的实际工作距离很近,这是一个很好的沟通平台,应该好好利用。同时,公司也应增加管理层与基层员工沟通能力的培训。

  (5)精神鼓励频繁,物质现金鼓励相对匮乏

  肯德基的工资水平并不高,在这种低收入的情况下,员工存在更多的物质需求。没有一定的物质基础,频繁的精神鼓励对于调动员工的积极性往往是乏力的,甚至是毫无意义的,这也许正是肯德基人员流动量大的重要原因之一。

  可见,作为国际餐饮巨头,肯德基拥有极其规范的内部管理和独特的企业文化,这些都是我们应该学习借鉴的。同时,肯德基也存在一定的管理缺陷和内部沟通障碍,需要我们避免和克服。

  肯德基作为一个早期实施科学管理的模板吗,我在肯德基的实习过程中学到了很多东西,也积累了更多的工作经验。在这段时间里,不管是餐厅的管理组还是普通员工都对我给予了很大的帮助和支持,谢谢大家的关心和照顾。我也将终身铭记自己曾是肯德基大家庭的一员,铭记这段辛苦却难忘的记忆。

  餐厅是百胜的基本业务单元,针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是百胜人力培训战略中的重要环节,这套系统也被有些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年,百胜专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心,每年为来自全国各地的20xx多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程,课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等。

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